La délégation est un acte managérial fort vis à vis de vos collaborateurs. Elle permet de leur communiquer la confiance que vous avez en eux et votre croyance en leur capacité à relever de nouveaux défis.

C’est donc un signe de reconnaissance et par là-même, un levier important de responsabilisation et donc de motivation.

Ainsi, déléguer, vous l’aurez compris, accroît la productivité (en favorisant l’esprit d’initiative). La délégation développe également l’esprit d’équipe et le travail transversal (sous réserve de déterminer des ressources externes autres que vous – cf. point 6 ci-dessous).

Attention, cependant, car trop de situations conduisent à produire l’effet inverse à celui recherché ! Déléguer, ce n’est pas « se débarrasser ». Nous sommes ici, au cœur de la fonction managériale (faire « grandir » ses collaborateurs) et cela demande un investissement important de votre part !

Alors, pour assurer la réussite de la délégation, certaines conditions sont incontournables :

  • Ne déléguez que des dossiers « délégables » 

Certaines missions relèvent de votre responsabilité et ne peuvent être déléguées. Il s’agit notamment de la stratégie et de la fixation des objectifs (avec une nuance qui pourrait être apportée à ce dernier point, dans le cas d’équipes importantes).

Il est ainsi, généralement conseillé de déléguer des missions relevant de la mise en œuvre d’objectifs définis en amont.

En outre, déléguez des dossiers suffisamment « lourds » ou récurrents afin de pouvoir, dans le futur, capitaliser sur votre investissement et celui de votre collaborateur.

délégation

  • Vérifiez la compétence ou le potentiel de votre collaborateur au regard de la mission que vous voulez lui confier 

La nature de la délégation est fonction du profil du collaborateur. Comme tout objectif, celui-ci doit être réalisable (mais ambitieux). Le caractère irréalisable de l’objectif (et ainsi, dans notre cas d’espèce, de la délégation) ne doit pas conduire à un échec programmé.

En tout état de cause, même si votre collaborateur est en capacité de « monter en compétences » en prenant en charge ce nouveau dossier, nous verrons que votre rôle sera, tout de même, de l’accompagner tout au long du processus d’apprentissage…

  • Recherchez l’adhésion de votre collaborateur 

N’oubliez pas que sans adhésion, la délégation sera un échec pour tout le monde.

Vous devez questionner (par un questionnement ouvert) votre collaborateur, sur son accord, ses éventuelles appréhensions, ses interrogations, son niveau de compréhension par rapport à l’objectif.

Une éventuelle résistance doit être entendue et traitée !

  • Ne perdez pas de vue que le résultat de la délégation doit être contrôlable 

Il s’agit ici de déléguer des missions au résultat tangible contribuant à un objectif plus large au sein du service ou de la structure. La formalisation du résultat à obtenir est une marque de reconnaissance. Elle donne du sens au travail réalisé et à l’effort consenti !

Définissez avec le collaborateur des indicateurs de mesure (quels seront les éléments qui permettront de dire que le résultat est atteint ?).

  • Définissez un cadre de délégation clair et engageant ! 

Il s’agit ici de définir (et bien entendu, de discuter – même si vous restez décisionnaire) le cadre de la délégation. Les « bordures » (ou limites) doivent être précises.

Au sein du cadre, il conviendra de laisser toute autonomie et capacité au collaborateur pour agir ! Quels que soient le niveau de responsabilité du collaborateur dans la hiérarchie, son niveau d’expertise, sa capacité à être autonome, accordez-lui la capacité de choisir (même si bien entendu, le degré d’autonomie octroyé sera fonction de son profil, de ses fonctions, de son expérience, des enjeux). Y compris dans ce cas de figure, le management reste situationnel et doit s’adapter au collaborateur et à la situation !

  • Abordez avec lui la question des moyens 

Cette question ne doit pas être éludée. Bien entendu, les moyens ne doivent pas être disproportionnés ou sans rapport avec l’objectif. Il s’agit ici de définir les ressources internes et externes (par exemple : certains collègues) qui permettront au collaborateur d’atteindre les objectifs fixés par la délégation…

  • Définissez les échéances intermédiaires 

Là encore, gardons en tête que nous sommes dans un processus d’apprentissage. Déléguer une mission, un dossier, c’est s’assurer, au fur et à mesure, de son état d’avancement, de sa bonne exécution.

Les objectifs et échéances intermédiaires permettront de faire un point sur les premiers résultats, sur les difficultés rencontrées et ainsi, de pouvoir « rectifier le tir » en mettant en place des actions correctives (en vue d’atteindre, dans les délais, le résultat final).

A cet effet, planifiez, dans votre agenda, le temps nécessaire à la délégation et plus particulièrement, à l’apprentissage et au contrôle des résultats !

  • Légitimez votre collaborateur dans ses responsabilités 

Votre collaborateur doit être légitimé et reconnu dans l’exercice de ces responsabilités.

Communiquez en interne et le cas échéant, en externe si cela est nécessaire. Cela permet, en effet, d’asseoir ce dernier dans cette nouvelle mission et d’engager les parties prenantes à le reconnaître et à collaborer en toute intelligence.

Votre soutien clair et sans équivoque sera ainsi, un facteur de réussite !

  • Ne reprenez jamais une mission déléguée 

Reprendre la responsabilité d’une mission met votre collaborateur face à son échec (réel ou pas, d’ailleurs), et le décrédibilise vis-à-vis du reste de la structure.

La délégation est un apprentissage. Ainsi, en cas de difficulté, soyez plus présent, revoyez les objectifs, mettez en œuvre les actions nécessaires.

La reprise du dossier a un caractère vexatoire et est donc contreproductive en termes de motivation (qui risque d’être encore plus basse qu’avant la délégation).

  • Enfin, reconnaissez les résultats atteints 

La reconnaissance est une condition essentielle au développement de la compétence et de la posture. Lors du bilan, soyez objectif mais sachez insister sur ce qui a fonctionné, sur ce à quoi cela a contribué (au niveau plus général).

Communiquez sur les résultats (au sein du service et auprès des autres services) !

Et surtout, n’oubliez pas d’utiliser, lors de cet acte important, les différents outils de la communication managériale (voir notre article y étant consacré : « Managers : 10 tips pour booster votre communication ! ») en privilégiant notamment :

  • La directive au moment de la définition du cadre de délégation ;
  • L’information descendante et le reporting, lors de la mise en œuvre (pour alimenter votre collaborateur d’informations qui lui seront précieuses et pour faire le point, à échéances intermédiaires, sur l’état d’avancement) ;
  • L’échange, lors de la recherche d’adhésion et lors de la recherche de solutions (actions correctives, notamment).

A l’aide de ces 10 tips, vous serez désormais en mesure de mettre en place un plan d’actions efficace, afin de pouvoir accroître, via le levier de la responsabilisation, la productivité de vos équipes.

Dans le même temps, l’ambiance de travail et ainsi la motivation n’en seront qu’améliorées !